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ANATOMIA DE UN NEGOCIO CON UNA FUENTE EXTERNA
A principios de 1990, la First Fidelity Bancorporation (FFB) de Newark, Nueva Jersey, clasificaba como numero 44 en la eficiencia de operaciones entre los 50 bancos mas grandes de los Estados Unidos. Los Estados Unidos se encontraban en los mas álgido de una restricción del crédito, como también se encontraba la FFB. Los valores inmobiliarios bajaban como resultado de una economía que empeoraba. Los legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos bancos, entre ellos los de First Fidelity. El gobierno federal estaba tomando un gran numero de bancos en quiebra y vendiéndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Mientras que FFB no temía a la quiebra inminente, la veían como una posibilidad futura. En el corto plazo (uno o dos años) preveían una toma hostil, una fusión forzada en donde la FFB perdería su identidad.
FFB se había expandido durante las ultimas dos décadas mediante fusiones y adquisiciones, uniéndose o comprando veintiún bancos diferentes. Aun cuando la mayoría de los bancos se hubiera asimilado, para 1990 todavía permanecía con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por ocho directivos diferentes. Cada uno de los ocho grupos tenia su propio ejecutivo independiente de sistemas de información y sus aplicaciones de sistemas de información. Cada Grupo bancarioofrecia sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. Cada grupo tenia sus propios procedimientos para el procesamiento de prestamos y de cheques. Los distintos grupos de sistemas de información del banco mantenían un total de 260 diferentes aplicaciones.
Los costos de sistemas de información ascendían a 112 millones de dólares en 1989 y se proyectaba que crecerían 10 por ciento para 1990 (contra un índice de crecimiento sectorial de 6 por ciento).
Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de dirección nombro aToni Terraciano como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de Pittsburgh, rápidamente contrato a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realizo acciones dramáticas, reduciendo los gastos de 1990 en 85 millones de dólares y recortando a 1600 empleados.
La administración de FFB deseaba que todas sus unidades bancarias trabajaran con un solo conjunto estándar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversión del galimatías de sistemas existentes de FFB a un nuevo conjunto de aplicaciones estándares le llevaría tres años y medio con el personal interno del FFB. No tenia ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que hiciera la tarea. Las negociaciones de un contrato con el exterior se comieron de dos a tres meses. FFB tenia demandas muy fuertes :
El contrato final le dio a FFB lo que deseaba. Los costos fueron fijados establecido un tope para cada una de las conversaciones a ser llevadas a cabo ( el tope promedio por conversión fue de 2 a 3 millones). FFB retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando durante la vida del proyecto de conversión, reportaban a EDS, quien tenia toda la autoridad para contratar, describir y promover.El contrato fue valuado en 450 millones por los diez años, con 95 por ciento de este monto atribuibles a la concesión del centro del computo.